На главную Напишите нам Карта сайта
Полезное
Разделы
Обучение по темам

О компании » Семинары и тренинги » Цех бизнес-тренеров » Идеологическая основа Программ

FM-типология (двухфакторная модель) Михаила Молоканова как идеологическая основа Программ Цеха

 

Обучение менеджеров компании - одна из важнейших задач кадровых служб. При правильном определении потребности в обучении и грамотной постановке целей инвестиции в повышение квалификации управленцев могут дать компании значительный экономический эффект. В обучении руководителей важно все: и точный выбор формы (тренинг, деловая игра, коучинг и т. п.), и правильная постановка целей, и - самое главное - системность.

В последнее время много говорят о системности в обучении руководителей. Это важно как с точки зрения организации обучения, так и с точки зрения его качества, поскольку система взаимосвязанных знаний и навыков быстрее и прочнее усваивается.

Многие тренинговые компании, отвечая на запрос рынка, стали рекламировать предлагаемое ими обучение как «системное». Но часто «системность» сводится лишь к одинаковому оформлению программ и раздаточных материалов. Иногда даже одни и те же понятия, например, «лидерство» или «руководство», толкуются в рамках такой «системы» по-разному, а какой-то сущностной связи между материалом, прорабатываемым на отдельных тренингах, вообще не просматривается. Кроме того, компанию, которая предлагает «системный» курс, почти всегда можно уговорить продать и отдельный тренинг, при этом выделение из программы произвольной части почему-то не рассматривается как нарушение «системности». Более того, заказав несколько программ для разных групп сотрудников, можно обнаружить, что материал, который в одном случае относится к тренингу «Управление временем», в другой группе попадает в тренинг «Управленческие навыки». Понятно, что упоминание о «системности» в таком случае - это просто маркетинговый прием.

К сожалению, в настоящее время программы тренингов составляются на основе источников, на первый взгляд, никак не связанных между собой. Многие хорошие тренинги строятся на базе некоторой «модели» возможных вариантов действий человека, поведения, восприятия ситуации (в качестве примера можно привести модель стилей поведения в конфликтных ситуациях Томаса). Подобных моделей - не один десяток, имеют ли они какую-то общую основу? Проанализировав набор наиболее популярных тренингов по soft skills, автор пришел к выводу, что разнообразие таких моделей - кажущееся; в их основе лежит исходная модель, выделив которую можно построить действительно системное обучение. Базовая (исходная) модель строится на основе двух шкал оценки состояния и поведения человека в каждой конкретной ситуации:

1 Шкала F (открытость - закрытость). На полюсе открытости человек воспринимает ситуацию, окружение как «свои», проявляет поддержку по отношению к партнеру, учитывает его интересы. На полюсе закрытости человек воспринимает ситуацию, окружение как «чужих», отторгает партнера, сопротивляется ему.

2. Шкала M (активность - реактивность). На полюсе активности (привнесения изменений) человек проявляет себя спонтанно, «работает на опережение», вносит в ситуацию изменения, даже провоцирует их. На полюсе реактивности (сдержанности) человек «подстраивается» под ситуацию, под мнения и ожидания других людей, идет им на уступки.

Используя эти шкалы исходной модели, можно описать и структурировать все управленческие навыки, а значит, и систематизировать обучение управленцев. Такой подход реализуется в рамках разрабатываемой автором FM-типологии.

Приведем пример. Если мы говорим о модели поведении в конфликтных ситуациях, то полюсу активности соответствует отстаивание своей позиции, реактивности - уступка. Полюсу закрытости - неприятие позиции партнера, сопротивление ему, а открытости - готовность идти навстречу. Возможные комбинации полюсов дают хорошо известные четыре стиля поведения в конфликте: сопротивление, сотрудничество, избегание, приспособление.

Это же справедливо и в отношении развития коммуникативных навыков в целом. Например, в известной типологии DISC выделяется четыре типа людей: I, C, D, S. Человек типа I - активен, воспринимает среду как дружелюбную (открыт), пользуется вниманием людей, стремится получать от жизни больше удовольствий. Человек противоположного типа C - реактивен, воспринимает среду настороженно (закрыт), подстраивается под нее, придает большое значение правилам и процедурам. Человек типа D активен, воспринимает среду скорее как недружелюбную (закрыт), для него важны результаты, конкретные дела. Человек типа S реактивен, склонен подстраиваться к другим, он дружелюбен (открыт), для него важны отношения между людьми.

Еще один набор навыков - из области тайм-менеджмента. Классификация задач на важные/неважные, срочные/несрочные общеизвестна. Срочные задачи воспринимаются нами как требующие активности (если мы немедленно не предпримем каких-либо действий, смысл выполнения задачи будет просто утерян). Несрочные задачи могут подождать, в отношении них у нас есть время побыть в реактивном состоянии. Важным задачам мы открыты, воспринимаем их как «свои», от неважных - закрываемся, отторгаем их как «чужие». Инструменты, с помощью которых мы управляем временем, тоже поддаются такой классификации. Мы либо активно вносим задачу в расписание, либо реактивно бросаемся ее выполнять. При этом либо открываемся задаче, воспринимая ее как «свою», либо игнорируем ее, закрываясь как от «чужой». Все возможные комбинации этих инструментов дают четыре способа организации задач:

1) выполнить немедленно;

2) предотвратить;

3) отказаться от выполнения;

4) подготовить выполнение.

Эти способы рассматриваются в любом курсе, обучающем управлению временем. Но при системном обучении по программе, построенной на основе исходной модели, у участников складывается более ясное понимание - когда и как использовать эти способы. Более того, впоследствии менеджерам гораздо легче вспомнить нужный способ и применить его на практике.

Эту же модель можно применить и в такой сложной области, как принятие, передача и разделение управленческой ответственности. Активная позиция в отношении зон ответственности коллег - давать советы, указывать на проблемы, помогать идеями. Реактивная - не вмешиваться, не критиковать, ничего не предлагать, ограничившись выдвижением требований к конечному результату. В закрытой позиции менеджер воспринимает коллег и начальника как внешнюю, чужую силу, поэтому сопротивляется их вторжению в зону своей ответственности. В отрытой позиции, напротив, позволяет им участвовать в своих делах, спрашивает об их мнении, принимает советы, стремится к совместному обсуждению, ищет поддержки.

Логика проведения SWOT-анализа тоже соответствует исходной модели: угрозы (T) и слабые стороны (W) ситуации - это то, что нас не устраивает, что отторгаем, от чего мы закрываемся. Возможности (O) и сильные стороны (S) - это то, чему мы открыты, что принимаем. Слабые и сильные стороны ситуации уже существуют - по отношению к ним мы реактивны. По отношению к потенциальным возможностям и угрозам ситуации мы активны: развиваем первые и стараемся нивелировать вторые.

Точно так же можно рассмотреть и стили руководства. Стиль руководства складывается из направляющего воздействия (руководитель дает указания - что, как, где, когда и кем должно быть сделано) и побуждающего (руководитель слушает, ободряет, помогает внести ясность, проявляет готовность помочь). На полюсе открытости - сильное побуждающее воздействие (относимся к сотруднику как к «своему», выслушиваем его, обсуждаем пути решения задачи). Полюсу закрытости соответствует слабое побуждающее воздействие (дистанцируемся от сотрудника, относимся к нему как к «чужому»). Активность проявляется в сильном направляющем воздействии (много подробных указаний), реактивность - в отсутствии направляющего воздействия. Соответственно, получаем четыре стиля руководства: консультирующий, предписывающий, обучающий и отмечающий.

Разумеется, универсального - «лучшего», «правильного» стиля руководства не существует, он должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации, соответствовать степени готовности сотрудника самостоятельно выполнить поставленные задачи. Поэтому менеджеру необходимо владеть всеми стилями руководства, уметь быстро оценивать ситуацию и гибко выбирать наиболее эффективный.

В рамках той же исходной модели можно рассмотреть группу презентационных навыков, определяющих успех публичного выступления (презентации). Чтобы убедить других, мы воздействуем, опираясь либо на логику (стараемся логически объяснить, чего мы хотим от аудитории и зачем это нужно), либо на эмоции. Рациональный, объясняющий человек нам понятен, он - открытый, «свой». Нерациональный, избегающий логики оратор воспринимается нами как закрытый, непонятный, он - «чужой». Пробуждающий эмоции человек активен, избегающий взывать к эмоциям - реактивен. В результате, можно выделить четыре «роли»:

1. «Колдун» - пробуждает эмоции, но избегает логики.

2. «Маг» - избегает как логики, так и эмоций (таких очень много среди выступающих на собраниях, целью которых является сам процесс их проведения, но не принятие каких-либо решений).

3. «Мудрец» - воздействует с помощью логики, но не пробуждает эмоций.

4. «Вождь» - и воздействует логикой, и пробуждает эмоции.

В эту модели хорошо описываются различные типы власти. В роли «магов», например, часто выступают «заслуженные люди», добившиеся каких-то личных успехов, либо «свадебные генералы», воплощающие в себе власть норм. Настоящим «вождем» можно стать только благодаря силе харизмы, выступить в роли «колдуна» - обладая «властью позиции» (имея право поощрять и наказывать). Власть «мудреца» способен получить эксперт, признанный авторитет в какой-либо области.

Такая классификация очень хорошо «накладывается» на пространство презентации (это важно, поскольку мы говорим о публичных выступлениях), она позволяет заранее спроектировать, где нужно разместиться во время выступления, чтобы усилить эффект воздействия на слушателей. «Маг» должен стоять на левой стороне сцены (еще оставшиеся кое-где с советских времен трибуны стоят именно слева). «Мудрец» должен выходить на авансцену, прямо перед аудиторией, «вождь» - справа, а «колдуну» нужно проявлять свой темперамент подальше от зала - стоять (а лучше, двигаться) в глубине сцены.

Понятен при таком подходе и способ «конструирования» харизмы: нужно оптимально сочетать «рацио» и эмоции. Если вызываемые выступлением лидера эмоции «зашкаливают» или слишком слабы, невнятны, он не обладает харизмой. Если лидер говорит слишком загадочно, непонятно (или наоборот, банальностями) - он тоже не харизматик. Получается, что «универсального» рецепта «типовой» харизмы тоже не существует: точную пропорцию рацио и эмоций можно подобрать (или угадать) только с учетом особенностей аудитории, в том числе, и национальных. Согласитесь, что харизматик-финн и харизматик-итальянец - это совершенно разные типажи.

В целом выстраивается очень логичная система, причем практичная -ей можно научиться. Как эта модель обеспечивает системность обучения менеджеров?

Во-первых, она соответствует циклу обучения Колба. Обучающийся начинает с открытости в непосредственном (конкретном) опыте, затем сдержанно переходит к рефлексивному рассмотрению, от которого закрывается абстрактной концептуализацией и, наконец, выходит на активное экспериментирование.

Если организовать обучение с учетом цикла Колба, то стили руководства лучше «отрабатывать» в следующем порядке: консультирующий -> отмечающий -> предписывающий -> обучающий. А SWOT-анализ эффективнее проводить в такой последовательности: анализ сильных сторон (S) -> слабых сторон (W) -> угроз (T) -> возможностей (O). И такой последовательности лучше придерживаться при освоении каждой группы навыков.

Что касается системного обучения, то обращение к исходной модели на каждом этапе прохождения курса (в каждом тренинге) позволяет создать основу программы, своего рода канву, пронизывающую ее целиком. В результате вырабатывается единый подход к обучению: новые знания укладываются в уже знакомую обучающимся форму, по отработанной схеме новые навыки формируются быстрее и продуктивнее. В рамках предложенной модели менеджеры начинают соотносить знания и навыки, поведенческие модели, характерные для разных управленческих ситуаций. Все, что касается управленческой ответственности, связывается с коммуникативными навыками, туда же «встраиваются» и различные способы принятия решений... У людей появляется «рамка», рабочий инструмент для упорядочивания собственного управленческого опыта и для развития.

Системную программу автор выстраивает в таком порядке: сначала тренинг развития коммуникативных навыков, затем тренинг управленческой ответственности, далее - принятия решений. Пока нет системного понимания основных функций менеджера, не отработаны базовые навыки, работать с управленцем над развитием таких навыков, как проведение совещаний, презентаций и тому подобное - значит «строить дом на песке».

Опора на исходную модель «активность - реактивность, открытость - закрытость» позволяет упорядочить множество разнообразных поведенческих проявлений и навыков человека, проявляющихся в базовых управленческих ситуациях (таких как коммуникации, разрешение конфликтов, управление временем, принятие решений, принятие ответственности и т. д.). В рамках этой модели можно выделить и описать четыре наиболее общих типа поведения менеджера в каждой типичной управленческой ситуации. Конечно, жизнь гораздо богаче «таблички два на два», но такой подход позволяет увязать и систематизировать разрозненные знания, свести их к единой системе - простой и интуитивно понятной. Это облегчает формирование необходимых навыков.

Точнее всего эти четыре типа поведения можно охарактеризовать через китайские элементы «у-син» (знакомые многим из популярных публикаций по фэн-шуй) и соответствующие им цвета и эмоции. Они образные, яркие, поэтому легко запоминаются:

- открытый реактивный тип соответствует Белой Печали Металла;

- закрытый реактивный - Черному Страху Воды;

- закрытый активный - Синему Гневу Дерева;

- открытый активный - Красной Радости Огня.

Каждому типу поведения соответствуют свои поведенческие стратегии. Человек очень сложно устроен: при разрешении конфликтов он может выбирать «синюю» стратегию, при принятии решений - «красную», на уровне коммуникации - «белую» и т. д. Редко кто во всех важных управленческих ситуациях демонстрирует приверженность стратегии «одного цвета».

В чем прикладное значение такого подхода? Если мы хотим сформировать (или изменить) неэффективную стратегию принятия решений (или стратегию коммуникации), это можно сделать, подключив имеющуюся у человека эффективную стратегию - например, поведения в конфликтах. Скажем, «синий» руководитель настаивает на своей позиции и пренебрегает интересами другого; он будет отстаивать свою позицию несмотря ни на что, иначе он просто не умеет. В то же время, в плане принятия решений он - «красный», то есть, склонен экспериментировать, активно воспринимать внешнюю информацию, использовать новые знания. Мы можем постараться и в восприятии конфликта переключить его с «синей» на «красную» стратегию поведения. Если же мы хотим развить какой-либо управленческий навык, то сначала нужно выяснить, что этот человек уже умеет делать хорошо (какого он «цвета» в других сферах деятельности) и обязательно подключить эти стратегии.

Например, посмотрев на ситуацию конфликта с другой точки зрения, включив ее в контекст принятия решений, мы помогаем человеку научиться реализовывать свои сильные стороны, применять уже сформированные в другой сфере навыки.

Систему обучения нужно «вертикально» - как бы надстраивая каждый следующий этап (или уровень) над уже сформированным. В соответствии с описанной логикой на каждом уровне системы обучения выделенные нами четыре типа поведения будут друг другу соответствовать, образовывать сходные кластеры.

Тогда, если возникли проблемы при формировании навыков на одном из уровней, мы всегда можем обратиться к успешно сформированным моделям на другом уровне. Таким образом, мы получаем в свое распоряжение удобный инструмент для развития менеджеров и можем объективно оценить динамику формирования навыков.

Кроме того, овладев широким репертуаром поведенческих (и управленческих) моделей, человек сможет более гибко реагировать в различных ситуациях, выбирая соответствующий стиль поведения.


©2007 «Ресурс эксперт»